Gelişmekte Olan Pazarlara Odaklanma

Gelişmekte olan bir pazara girmeyi planlayan ekiplerin ilk toplantısında genellikle aynı slayt çıkar: nüfus, orta sınıfın büyümesi, kişi başı gelirin eğrisi. Slayt doğru. Sorun, aynı slaytın ürün, fiyat ve dağıtım hakkında hiçbir şey söylememesi.

Bu pazarlarda büyüme potansiyeli gerçek, ama onu toplayan şirketler genellikle ürünü indirimli bir kopya olarak götürenler değil. Müşterinin cebindeki gerçek nakit akışını, tezgâhtaki gerçek raf alanını ve mevcut altyapının gerçek sınırlarını baştan tasarıma katanlar.

Ne zaman ihtiyacınız var?

Ev pazarınız doymuşsa ve büyüme artık öncelikle fiyat artışı ya da rakipten pay çalmakla geliyorsa, nüfusu ve gelirleri hâlâ yükselen pazarlar mantıklı bir alternatif olur. Aynı şekilde, ürününüzün temel faydası mevcut altyapıdan bağımsızsa (mobil üzerinden çalışıyor, hafif ve ucuz dağıtılabiliyor) ya da gelişmiş pazarlarda ürettiğiniz çözüm bu pazarlarda bile karşılanmamış bir ihtiyaca denk geliyorsa, sinyal var demektir.

Bir de ters sinyal var: gelişmekte olan pazardaki bir rakip, daha düşük maliyet yapısıyla ürün geliştirip sizin ev pazarınıza bakmaya başlamışsa, onu kendi evinde tanımak savunmanın parçasıdır.

Henüz erken olan durumlar da var. Sermayeniz iki üç yıl nakit yakmaya yetmiyorsa, yönetimde bu pazarlara sabır gösterecek kimse yoksa ya da ürün birim ekonomisi düşük fiyatlı bir pazarda çalışmıyorsa girmeyin. Bu pazarlarda hızlı başarı hikayeleri anlatılır; ama gerçekçi beklenti, ilk yıl tabloların çoğu zaman beklenenden kötü çıkmasıdır.

Çoğu ekibin atladığı nokta

“Gelişmekte olan pazar” bir pazar değil, çok farklı pazarlardan oluşan bir kategori etiketidir. Lagos ile Pune, Jakarta ile Bogotá arasında ortak olan şey çoğu zaman yalnızca analist raporlarındaki sınıflandırmadır. Strateji, ülke bazında bile değil, şehir ve segment bazında kurulmalı.

İkinci yanlış anlama, ürünü “sadeleştirip ucuzlatmak” ile yetinmek. Asıl iş fiyat mimarisini yeniden düşünmek. Unilever gibi tüketim devlerinin bu pazarlardaki kalıcı hamlelerinden biri, aynı ürünü tek kullanımlık ya da küçük paketlerde, günlük nakit akışı olan müşterinin cebine uygun fiyat noktasına çekmekti. Mesele indirim değil, satın alma anının yeniden tanımı: büyük paketi bir ayda bir almak yerine, küçük paketi her gün alabilmek.

Üçüncüsü ve belki en önemlisi, dağıtımın hendek olduğunu fark etmemek. Hindistan'da Hindustan Unilever'in Shakti programı, kırsal bölgelerde kadınları küçük girişimci satıcılar olarak organize ederek, geleneksel dağıtımın ulaşamadığı köylere erişim sağladı. Bu, bir pazarlama kampanyası değil, bir dağıtım ve gelir modeliydi. Aynı mantık, Kenya'da Safaricom'un M-Pesa'sında da görülür: ödeme altyapısı yoksa, telefon ve ajan ağı üzerinden yeni bir tane kurmak.

Gelişmekte olan pazarda kazanan ürün değil, o ürünü müşterinin eline ve cebine sığdıran sistemdir.

Uygulama planı

1. Pazarı tek bir ülke değil, bir segment olarak tanımlayın

Hedef segmenti somut bir cümleyle yazın: hangi şehirlerde, hangi gelir diliminde, hangi gündelik problemi çözüyoruz? Bu segmentin işi (JTBD) ev pazarınızdaki müşterinin işinden ne kadar farklı? Fark büyükse ürün ve fiyat mimarisini sıfırdan düşünmeniz gerekir.

2. Fiyat ve paketi yerel nakit akışına göre tasarlayın

Müşterinin gelirinin ne sıklıkla ve hangi büyüklükte geldiğini araştırın. Fiyat noktasını bu ritme uydurun: küçük paket, esnek ödeme, kullandıkça öde. Birim marjınız düşebilir. Bu normal; asıl hesap, hacim ve tekrar satın alma sıklığıyla birlikte yapılan toplam marj hesabıdır.

3. Dağıtımı bir ürün gibi tasarlayın

Mevcut formal kanal sizi müşteriye ulaştırmıyorsa, gayriresmî perakende, yerel girişimci ağları, mobil ajanlar ve platform ortakları dahil, hangi kanalın en düşük maliyetle ve en yüksek güvenle ulaştığını test edin. Dağıtım ortağınızın ekonomisini de hesaplayın: o kazanmıyorsa sizi taşımayacak.

4. Yerel üretim ve tedarik kararını erkenden verin

İthalat, gümrük ve kur dalgalanması marjı hızla eritebilir. Yerel üretim ya da yerel montaj, hem maliyeti hem hızı hem de düzenleyiciyle ilişkiyi iyileştirebilir. Ama sabit yatırım gerektirdiğinden, kanıtlanmış talebe bağlı aşamalı bir plan yapın: önce ithalatla test, sonra paket-dolum ya da montaj, en son tam üretim.

5. Makro riski plana gömün

Kur, enflasyon, düzenleyici değişiklik ve siyasi dalgalanma için senaryoları yazın. Hangi koşulda fiyat artıracağınızı, hangi koşulda yatırımı durduracağınızı baştan belirleyin. Kriz anında konuşmak, yanlış kararın en kısa yoludur.

Neyi ölçmeli?

• Tekrar satın alma sıklığı: Küçük paket ve düşük fiyat modelinin çalıştığını gösteren en iyi öncü göstergedir.
• Dağıtım noktası başına satış ve ortak kârlılığı: Kanal ortağının ekonomisi sürdürülebilir değilse hacim kısa ömürlü olur.
• Yerel para birimiyle marj: Kur etkisinden arındırılmış marj, işin gerçek sağlığını gösterir; dolar bazlı tablo bunu gizleyebilir.
• Başa baş süresi: Önceden belirlenen plan ile gerçekleşenin sapması, ekibin pazarı ne kadar iyi anladığının gecikmeli ama dürüst ölçüsüdür.

Tuzaklar

Ucuz kopya. Gelişmiş pazar ürününü sadece daha düşük fiyatla götürmek, yerel rakibin tam olarak onu daha iyi yapabildiği yerde yarışmaktır. Kazanma noktası farklı olmalı.

Tek merkez, tek hikâye. Başkent ya da ana ticaret şehrinde alınan sonuçları ülkenin tamamına genellemek, sonraki şehirlerde hayal kırıklığı getirir. Her şehir kümesini ayrı bir pazar gibi test edin.

Sabırsız sermaye. Bu pazarlarda ilk iki yıl öğrenme dönemidir. Kısa vadeli çeyrek hedefleriyle yönetilen bir girişim, öğrenmenin sonuç vermesine yetişemeden kapanır.

Bu hafta başlayın

1. Hedef segmenti tek cümleyle tanımlayın ve o segmentin geliri ne sıklıkla, hangi büyüklükte geldiğini öğrenmek için beş müşteriyle görüşme planlayın.
2. Mevcut ürününüzün bu segmentte ödenebilir en küçük paket ve fiyat noktasını çizin; marjın hangi hacimde pozitif olduğunu hesaplayın.
3. En az üç farklı dağıtım yolunu (formel, gayriresmî, dijital) ortak ekonomisiyle birlikte yan yana karşılaştıran bir sayfa hazırlayın.