Yetenek Çekme ve Kültür İnşası

Bir şirketin kültürünü anlamak için değerler sayfasını okumanıza gerek yok. Şu üç soruya bakın: Geçen yıl kimi terfi ettirdi? Performansı düşük ama kıdemli biri hakkında ne karar verdi? İşten ayrılan en iyi çalışanı neden kaybetti?

Cevaplar, duvara asılı “şeffaflık, sahiplenme, merak” kelimelerinden çok daha dürüsttür. Çünkü kültür, söylenenin değil, ödüllendirilenin ve tolere edilenin toplamıdır. Yetenek de bunu bilir; iyi insanlar bir şirketin gerçek kuralını genelde ilk iki haftada, birinin neye göz yumduğuna bakarak anlar.

Ne zaman ihtiyacınız var?

Ekip yirmi, otuz kişiyi geçtiğinde, kurucunun her kararı bizzat görüp yönlendirebildiği dönem biter. O noktada kültür, kurucunun varlığıyla değil, yazılı olmayan alışkanlıklarla taşınır ve işe alım her yeni gelenle o alışkanlıkları bozabilir ya da güçlendirebilir.

Somut işaretler: işe alımların kalitesinde dalgalanma, yeni gelenlerin üç-dört ayda ayrılması, ekipler arası farklı çalışma biçimleri, kurucudan başka kimsenin zor bir kararı verememesi. En güçlü sinyal ise en iyi çalışanlardan birinin istifası ve nedeninin “burada artık eskisi gibi değil” olması.

Henüz erken olan durum, ekibin beş-altı kişi olduğu ve herkesin kurucuyla doğrudan çalıştığı dönemdir. Orada kültür dokümanı yazmak yerine, ilk on işe alımı olağanüstü dikkatli yapmak daha etkilidir. Çünkü ilk on kişi, kültürün kendisidir.

Çoğu ekibin atladığı nokta

Ekipler kültürü bir iletişim projesi sanıyor: değerleri belirle, duvara as, onboarding'de anlat. Ama kültür, davranışlarda yaşar ve davranışı bir kural değil, bir sistem şekillendirir: kimin işe alındığı, neye göre terfi edildiği, kötü performansla nasıl başa çıkıldığı, kararların kimde olduğu.

Değer bir sözdür. İşe bağlanmadıkça söz kalır. “Müşteri odaklılık” yazan bir şirkette, destek ekibinin ürün kararlarında hiç söz hakkı yoksa, değer yalnızca bir tabeladır.

Kültür, değerlerin yazıldığı yer değil; bir değerle çatışan en iyi performansçıya ne yaptığınız andır.

İkinci kaçırılan nokta, yetenek çekmenin kültürün sonucu olduğu. İyi bir kişinin sizi seçmesi için, diğer seçeneklerinden daha net ve daha cazip bir şey vermesi gerekir. Bu maaş olabilir, ama çoğu zaman bu, ağırlığı olan bir problem, öğrenme hızı ve yanında çalışacağı insanlardır. Bunları açıkça anlatabilen şirket, “çalışması kolay yer” olmaktan çok daha güçlü bir şeyi satar.

Bunu yapan ekip ile yapmayan ekip arasındaki farkı mülakat odasında görürsünüz. Yapmayan ekip adaya şirketi anlatır, adayı sever, ertesi gün “iyi biriydi” diye teklif çıkarır. Yapan ekip, aynı soruları aynı sırayla sorar, notları ayrı ayrı yazar ve ancak sonra bir araya gelir. Birincisi bir sezgi toplantısı, ikincisi bir karar süreci. Bir yıl sonra ilkinin kadrosu, mülakatı yapanların kendi tercihlerine benzer; ikincisinin kadrosu, işin gerektirdiği insanlara.

Uygulama planı

1. Gerçek kültürü tarif edin

Üst düzey beş kişinin her birine şunu sorun: “Burada hangi davranış sizi terfi ettirir, hangisi cezalandırılır?” Cevapları yan yana koyun. Ortak olanlar gerçek kültürünüz, ayrışanlar çözülmesi gereken boşluklardır. Çıktı, tek sayfalık, “bizde bu böyle olur” cümleleriyle yazılmış bir tarif; değer kelimeleriyle değil, davranış örnekleriyle.

2. Rol bazlı işe alım kriterleri yazın

Her rol için, mülakattan önce “başarılı kişi ilk altı ayda ne yapmış olmalı” cümlesini yazın ve üç dört yetkinliği, nasıl test edileceğiyle birlikte belirleyin. Yapılandırılmış mülakat, aynı soruları aynı sırayla ve ortak bir puanlamayla sormak demektir. Amazon'un “bar raiser” uygulaması gibi, işe alımda ekip hiyerarşisinden bağımsız bir kalite bekçisi bulundurmak da etkili bir yöntemdir. Çıktı: her aday için aynı kriterlerle doldurulan bir değerlendirme formu.

3. İlk doksan günü tasarlayın

Yeni gelen kişinin ilk haftada ne yapacağı, kimlerle tanışacağı ve doksanıncı günde neyi başarmış olacağı yazılı olsun. Bir “onboarding buddy” atayın. İlk haftada bir küçük, gerçek iş teslim ettirin. İyi bir onboarding, kültürün ilk kanıtıdır.

4. Karar haklarını açıklayın

Hangi kararı kim verir, hangileri tek kişiye, hangileri danışılarak verilir? Bunu yazın. Karar haklarının belirsizliği, yetenekli insanları en çok yoran şeydir: iş yaparlar ama iş kimsenin onayına takılır.

5. Performansı açıkça yönetin

Altı aylık bir “iyi nasıl görünür” tanımı ve düzenli, doğrudan geri bildirim ritmi kurun. Düşük performansla sessizce yaşamak, yüksek performanslıları en çok rahatsız eden şeydir. Sorun varsa erken konuşun, gerekiyorsa net ve saygılı ayrılın.

6. Ayrılanlardan öğrenin

Her ayrılışta, ayrılandan sonra değil, 3-4 hafta sonra bir sohbet yapın. Çıkışta herkes kibar olur. Sonrasında dürüstlük gelir.

Neyi ölçmeli?

• İlk yıl ayrılma oranı: İşe alım ve onboarding kalitesinin gecikmeli ama net göstergesi.
• Yeni gelenin ilk bağımsız çıktıya kadar süresi: Onboarding'in işleyip işlemediğini gösteren öncü gösterge.
• Teklif kabul oranı ve aday tavsiyesi: Adaylar sizi başkalarına öneriyor mu? Kültürün dışarıdan nasıl göründüğünü anlatır.
• İstenmeyen ayrılıkta performans dağılımı: Ayrılanlar daha çok en iyiler mi? O zaman sorun kültürdedir.

Tuzaklar

Kültür uyumu adı altında benzer insan almak. “Bize uyar mı?” sorusu fark yaratan bakış açılarını eler. “Kültüre katkısı ne olur?” diye sorun.

Yan haklarla kültür kurmak. Bilardo masası ve ücretsiz yemek, yönetilmeyen bir çatışmayı ya da belirsiz karar hakkını telafi etmez.

Kurucuyla kültürü özdeşleştirmek. Kültür kurucunun karakterine bağlı kalırsa, şirket büyüdükçe kurucunun kapasitesi darboğaz olur. Davranışları yazın ve başkalarının sahiplenmesini sağlayın.

Bu hafta başlayın

1. Üst yönetimden beş kişiye “burada hangi davranış terfi ettirir, hangisi cezalandırılır?” sorusunu ayrı ayrı sorun ve cevapları karşılaştırın.
2. Açık bir pozisyon için “ilk altı ayda ne başarmış olmalı” cümlesini ve üç değerlendirme kriterini yazın.
3. Son altı ayda ayrılan iki kişiyle ayrılıktan sonraki bir görüşme planlayın.