Radikal İnovasyon ve Ar-Ge Yatırımları

Kodak'ın mühendisi Steve Sasson ilk dijital kamerayı 1975'te yaptı. Buluş şirketin içindeydi. Şirket ise filmden kazandığı için bu buluşa ne yapacağını bilemedi. Radikal inovasyon hikayeleri genellikle böyle başlar: Fikir eksikliği yok. Fikri taşıyacak bir yapı ve onu cesaretlendirecek bir ölçü eksik.

Radikal inovasyon, mevcut işinizi biraz daha iyi yapmak değil, mevcut işinizin varsayımlarını sorgulayan bir şeyi denemek demektir. Bunun için gereken yatırım yalnızca para değil; farklı bir yönetim mantığı.

Ne zaman ihtiyacınız var?

Çekirdek işiniz hâlâ büyüyor ama büyüme hızı yavaşlıyorsa, bu radikal yatırımın en uygun zamanıdır; çünkü elinizde hem nakit hem de zaman var. Kriz geldiğinde başlamak, genellikle çok geç başlamaktır.

Başka sinyaller: sektörünüzde ürününüzün temel varsayımlarını sorgulayan bir teknoloji olgunlaşıyorsa (maliyet eğrisi çökmüşse, yeni bir altyapı mümkün hale gelmişse), müşterilerin çözmek için sizi artık kullanmadığı yeni “işler” ortaya çıkıyorsa ya da en iyi mühendisleriniz boşta kalan fikirlerle dolu olduğu için ayrılmaya başlıyorsa.

Henüz erken olan durumlar da var. Çekirdek işiniz sağlam değilse, nakit akışınız kırılgansa ya da yönetim kurulunun altı çeyrek sonuç vermeyen bir bahse sabrı yoksa radikal Ar-Ge yatırımı şirketi zayıflatır. Bu durumda önce küçük, sınırlı deneylerle öğrenmek mantıklı.

Çoğu ekibin atladığı nokta

Ar-Ge bütçesi radikal inovasyon üretmez; radikal inovasyon, farklı kurallarla yönetilen bir portföyden çıkar. Çekirdek işin ölçüleri (ilk yıl gelir, marj, ROI, tahmin edilebilirlik) radikal bir projeye uygulandığında projeyi erken öldürür. Çünkü radikal proje, ilk yıllarda ne gelir getirir ne de marj. Getiren şey, öğrenmedir.

Üç ufuk çerçevesi (Three Horizons) bunu iyi düzenler: birinci ufuk bugünün işi, ikinci ufuk büyüyen yeni işler, üçüncü ufuk ise henüz gelire dönüşmemiş keşifler. Her ufuk farklı ölçüyle yönetilmeli. Yaygın bir pratik kural olarak (kimin ortaya koyduğu tartışmalı, ama sık anılır), kaynakların kabaca yüzde 70'ini çekirdeğe, yüzde 20'sini komşu işlere, yüzde 10'unu gerçek keşfe ayırmak önerilir. Oranlar sektörünüze göre değişir; asıl önemli olan, üçüncü ufka ayrılan payın bir kesinti kalemi olarak değil, korunan bir bütçe olarak ele alınması.

AWS'nin hikayesi, çekirdek yetenekten doğan bir radikal bahsin örneğidir. Amazon, kendi işini ölçeklemek için büyük bir altyapı yeteneği geliştirmişti. Bu yeteneği başkalarına hizmet olarak sunmak, o dönem bir perakendecinin işi gibi görünmüyordu, ama ortaya yepyeni bir iş kolu çıktı. Ders: radikal inovasyon genellikle sıfırdan bir fikir değil, elinizdeki yeteneğin yeni bir pazarla buluşmasıdır.

Kodak örneğine bu açıdan tekrar bakın. Şirketin sorunu teknolojiyi bulamamak değildi; bulduğu teknolojiyi kendi kârlı işinin gölgesinde değerlendirmek zorunda kalmasıydı. Aynı refleks bugün de birçok şirkette yaygın: yeni fikir, mevcut satış ekibinin kotasına, mevcut müşterinin beklentisine ve mevcut marj hedefine karşı savunulmaya çalışılıyor. Savunmaya mecbur bırakılan fikir, yaşasa bile ehlileşip küçülür.

Radikal bir projeyi çekirdek işin ölçüleriyle yönetmek, onu en baştan öldürmek demektir.

Uygulama planı

1. Radikal bahisleri ayrı bir portföy olarak tanımlayın

Çekirdekten ayrı bir bütçe, ayrı bir liderlik ve ayrı bir ölçü seti kurun. Bu portföyün kendi yönetim kurulu görüşmesi ve kendi raporlama ritmi olsun. Çekirdek işin aylık sonuçları bu portföyün kaderini belirlememeli.

2. Riski türüne göre ayırın

Her bahis için en büyük belirsizliğin hangisi olduğunu yazın: teknoloji mümkün mü, müşteri istiyor mu, iş modeli kâr bırakıyor mu, şirket bunu yürütebilir mi? Bu sorulardan hangisine önce cevap verilmesi gerektiğini belirleyin. En ucuza cevaplanabilecek en büyük riskle başlayın.

3. Aşamalı fonlayın, ölçüt koyun

Bütün parayı baştan vermek yerine, her aşamada belirli bir öğrenme ölçütü karşılandığında bir sonraki dilimi açın. Bu, “gerçek opsiyonlar” mantığı: küçük bedelle seçenek satın alıp, belirsizlik azaldıkça yatırımı artırmak. Ölçütler gelir değil, öğrenme olmalı: örneğin “beş pilot müşteriden üçü kendi parasını ödeyerek kullanıyor.”

4. Kapatma kriterlerini baştan yazın

Her bahis için “şu tarihe kadar şu kanıt gelmezse durduruyoruz” cümlesini yazın. Durdurulan projeden çıkan öğrenme, bir başarısızlık değil, portföyün çıktısıdır. Kapatma kriteri olmayan projeler, çekirdekten kaynak emen hayaletlere dönüşür.

5. Çekirdekle köprüyü planlayın

Radikal bahis başarılı olursa, çekirdeğin müşterisine, tedarik zincirine, satış ekibine nasıl bağlanacak? Ne zaman ayrı bir iş birimi, ne zaman çekirdeğe entegrasyon? Bu kararı proje başarılı olduktan sonra değil, önceden tartışın; yoksa çekirdek, projeyi “organ reddi” gibi dışlar.

Neyi ölçmeli?

• Aşama geçiş oranı: Kaç bahis bir sonraki aşamaya geçiyor, kaçı durduruluyor? Hiç durdurulan yoksa portföy yeterince cesur ya da yeterince dürüst değil.
• Öğrenme hızı: Bir belirsizliği çözmek için gereken süre ve maliyet. Öncü göstergedir.
• Erken müşteri taahhüdü: Pilot müşterilerin ödeme yapması ya da kapsamlı kullanım taahhüdü. Görüş bildirmekten çok daha değerli bir sinyaldir.
• Üçüncü ufuktan gelen gelir payı (uzun vadede): Gecikmeli ölçüdür; birkaç yıl sonra portföyün çalışıp çalışmadığını gösterir.

Tuzaklar

ROI baskısı. İlk yıl getirisi hesaplayan bir finans süreci, radikal bahsin en erken yıkıcı etkenidir. Ayrı bir ölçü seti şart.

Her şeyi aynı anda yapmak. On bahse dağıtılan kaynak, hiçbirini yeterince besleyemez. Az sayıda bahsi yeterli kaynakla, ama net kapatma kriterleriyle sürdürün.

İnovasyon tiyatrosu. Hackathon, vitrin laboratuvarı, basın bülteni; ama sonunda bir iş birimi, bir müşteri ya da bir gelir yoksa, bu sadece gösteridir. Her girişimin sonunda, bir sponsor ve bir müşteri sorusu olmalı.

Bu hafta başlayın

1. Şirketinizdeki Ar-Ge ve yeni iş harcamalarını üç ufka ayırarak bir sayfaya dökün; üçüncü ufka ne kadar kaynak gittiğini görün.
2. Devam eden en büyük üç yeni projeyi seçin ve her biri için “en büyük belirsizlik” ile “kapatma kriteri” cümlelerini yazın.
3. Yönetim kuruluna bu projelerin hangi ölçüyle değerlendirileceğini sorun; cevap “gelir ve ROI” ise ayrı bir ölçü seti önerisini hazırlayın.