Ürün Çeşitlendirme

Tek ürünle büyüyen şirketlerde belli bir noktada aynı cümle duyulur: “Tek bir ürüne çok bağımlıyız.” Doğru bir endişedir. Sonrasında genelde ikinci cümle gelir ve işler karışır: “O zaman yeni bir şey çıkaralım.”

Çeşitlendirme kararlarının çoğu risk azaltma gerekçesiyle verilir ama sonuçta riski azaltmaz, artırır. Çünkü ekip ve dikkat sabittir. Yeni ürün, ana ürünün zayıf kalan ilgisini ikiye böler.

Ne zaman ihtiyacınız var?

Sinyaller önce müşteri tarafından gelir. Müşterileriniz ürününüzün hemen yanında, sizin sunmadığınız bir işi başka bir araçla ya da Excel'le yapıyor. Destek talepleri ve satış görüşmelerinde aynı eksik tekrar tekrar geçiyor. Mevcut müşteri tabanında genişleme geliri tavan yapmış: fiyat artırımı ve ek koltuk satışı artık anlamlı büyüme getirmiyor. Ana ürünün pazarı doğası gereği sınırlı, yani en iyi senaryoda bile payınızı doldurduğunuzda büyüme biter.

Henüz erken olduğu durumlar: ana ürününüz hâlâ aktivasyon ve retention sorunlarıyla boğuşuyorsa, çeşitlendirme bu sorunları çözmez, gizler. Yeni ürün ilk aylarda parlak görünür, çünkü karşılaştırılacak bir geçmişi yoktur. Ekip yeni ürüne kayar, ana ürünün sorunları biraz daha büyür.

Çoğu ekibin atladığı nokta

Çeşitlendirme “başka şeyler satmak” değildir. Çeşitlendirme, aynı müşterinin bir sonraki sorununu çözmektir. Aradaki fark, yeni üründe sıfırdan bir dağıtım kurmak zorunda olup olmamanızdır.

Yakınlık, çeşitlendirmenin yan etkisi değil, şartıdır: yeni ürünün müşterisi ya da dağıtım kanalı bugün sizde zaten olmalı.

Strateji literatüründeki bilinen çerçeve (Ansoff matrisi) bunu gösterir: mevcut müşteriye yeni ürün sunmak, yeni müşteriye yeni ürün sunmaktan çok daha az riskli. Birinde bir bilinmeyeniniz var, diğerinde iki. Yeni ürün hem yeni müşteri hem yeni kanal gerektiriyorsa aslında ikinci bir şirket kuruyorsunuz.

Büyük şirketlerden bilinen örnek: Amazon'un kendi iç altyapısını başkalarına sunması (Amazon'un kendi anlatımıyla AWS'nin doğuşu). Bunu çeşitlendirme olarak değil, çok iyi bildiği bir yetkinliği dışarı açmak olarak görmek daha doğru. Yakınlık yetkinlikten geliyor. Başarılı çeşitlendirmelerde sık görülen örüntü bu: yeni ürün, şirketin zaten iyi olduğu bir şeyin yeni müşteriye açılmış hâli.

İkinci kaçırılan nokta kanibalizasyon korkusu. Ekipler yeni ürünün ana ürünü zayıflatmasından çekinir. Aslında bazı durumlarda zayıflatması gerekir; çünkü bunu sizin yapmadığınız yerde bir rakip yapacaktır. Önemli olan, hangi kanibalizasyonun kontrollü, hangisinin kayıp olduğunu ayırmak.

Uygulama planı

1. Müşterinin ürününüz etrafındaki iş akışını haritalayın

Yirmi müşteriyle konuşun ve şunu sorun: sizi kullandıktan hemen önce ve hemen sonra ne yapıyorsunuz, hangi araçlarla? Bu iki yönde komşu alan listenizdir. Bu görüşmeler fikir toplamak için değil, fikirleri kanıta bağlamak için.

2. Adayları üç filtreyle eleyin

Her aday için sorun: müşteri bu sorun için bugün para ve zaman harcıyor mu? Mevcut kanalımızla satılabilir mi? Bizim ekibin zaten bildiği bir alana mı yaslanıyor? Üçüne de evet diyen adaylar kısa listeye girer. İki “hayır” alan fikir ne kadar çekici olursa olsun elenir.

3. Ürün yerine önce teklifi satmayı deneyin

Yazmadan önce mevcut müşteri tabanının bir dilimine ön kayıt, pilot ya da ücretli ön sürüm teklifi götürün. Ücretli niyet, “ilginç olurdu” cevabından yüz kat daha değerli bir veridir. Eşiği önceden belirleyin: örneğin belirli sayıda müşteri bedel ödemeyi kabul etmedikçe geliştirmeye başlamayın.

4. Küçük ve ayrı bir ekiple çıkın

Ana ürün ekibinin kapasitesini yeni ürüne kaydırmayın. İki üç kişilik, sorumluluğu net, kendi hedefi olan bir ekip kurun. Ana ürünün roadmap'ini korumak yeni ürüne yatırım kadar önemlidir. Bu ayrım yoksa yeni ürün her sprint'te ana ürüne kaybeder ve kimse bunu karar olarak almamış olur. Önceliği kimin belirlediği baştan yazılı olsun.

5. Paketleme ve fiyatı baştan tasarlayın

Yeni ürün ayrı mı satılacak, pakete mi girecek, ana ürünün kademesine mi eklenecek? Bu karar yeni ürünün kaderini belirler. Ayrı satış yeni bir satın alma kararı demektir ve sürtünme yaratır. Pakete eklemek benimsemeyi artırır ama gelirini görmeyi zorlaştırır. Hangisini seçerseniz seçin, nasıl ölçeceğinizi önceden yazın.

6. Büyütme veya kapatma kararını tarihe bağlayın

Altı ay sonra hangi sayıyı görürseniz ürünü sürdüreceğinizi, hangisinde kapatacağınızı baştan belirleyin. Başarısız bir yan ürünü kapatmak, çoğu şirkette ürünü çıkarmaktan daha zordur.

Neyi ölçmeli?

• Mevcut müşterilerde yeni ürün benimseme oranı. Yakınlık varsayımının doğrulanıp doğrulanmadığını gösterir.
• Müşteri başına gelir ve ürün sayısı. Çapraz satışın gerçekten ARPA'yı artırıp artırmadığını söyler.
• Ana ürün retention'ında değişim. Yeni ürünün ana ürüne zarar verip vermediğini gösteren kritik gecikmeli gösterge.
• Yeni ürünün kendi ödeme niyeti ve dönüşümü. Öncü gösterge; geliştirme maliyetinden önce görünür.

Tuzaklar

Riski dağıtmak için çeşitlendirmek. Sorun tek bir müşteri segmentine ya da kanala bağımlılıksa, ikinci bir ürün aynı segmente satılınca bağımlılığı çözmez. Riskin gerçekte nerede olduğunu doğru tanımlayın.

Çok fazla ürünle çok erken başlamak. Her yeni ürün destek, dokümantasyon, fiyat ve satış eğitimi demektir. Ekibin her ürünü yarım bilmesi, müşterinin hiçbirinden memnun olmaması sonucunu doğurur.

Ana ürünün sorunlarını yeni ürünle örtmek. Retention kötüyken yeni ürün lansmanı büyüme hissi verir, ama delikli kovaya su doldurmaya benzer.

Fiyatsız lansman. “Önce kullansınlar, sonra paraya bakarız” yaklaşımı, ürünün gerçekten değer üretip üretmediğini aylarca saklar.

Bu hafta başlayın

1. Beş müşteriyle yarım saatlik görüşme ayarlayın: “bizi kullanmadan hemen önce ve sonra ne yapıyorsunuz?” sorusunu sorun.
2. Çıkan komşu iş listesini yakınlık, ödeme istekliliği ve kanal uyumuyla puanlayın ve tek bir adayı seçin.
3. O aday için tek sayfalık bir teklif ve fiyat yazın; en yakın on müşteriye ön kayıt ya da pilot olarak götürün.