İnovasyon Laboratuvarları Kurma

Bir şirketin kuruluşunda “inovasyon merkezi” açılışı genelde şöyle geçer: renkli duvarlar, beyaz tahtalar, bir hackathon, basın bülteni. Bir yıl sonra o merkezde üç pilot çalışıyordur ve birinin bile ana işe girmesi için kimse yetkili değildir. Laboratuvar var; çıktı yok.

Google X ve Amazon Lab126 gibi örnekler cazip görünür çünkü çıktılar etkileyicidir. Google X'in bünyesinden Waymo çıktı; Lab126 ise Kindle ve Echo gibi ürünlerin geliştirildiği yerdir. Ama aynı Lab126'nın Fire Phone'u da yaptığını hatırlamak gerekir. İzole çalışmak başarıyı garanti etmez; yalnızca denemeye izin verir. Bu yazı, o izni nasıl bir sonuca çevireceğinizle ilgili.

Ne zaman ihtiyacınız var?

Ana işiniz, kendi hızıyla büyüyen ama yeni bir şeyi deneyemeyen bir yapıya dönüştüyse. Her yeni fikir, mevcut gelir hedefi ve süreçlerle çarpışıyor, “şimdi sırası değil” cevabı alıyor. Rakipler ya da yeni oyuncular, sizin çekirdek işinizi aşındıracak bir yöntem deniyor ve sizde bunu test edecek kimse yok.

Henüz erkense: ana ürününüz hâlâ ürün-pazar uyumunu arıyorsa, laboratuvarınız zaten ana işinizdir. Ayrıca laboratuvar için ayrılacak bütçe, ana işin büyümesini yavaşlatacak kadar büyükse ve ortada net bir tez yoksa, bu bir inovasyon yatırımı değil bir lüks olur.

Çoğu ekibin atladığı nokta

Laboratuvar fikri çoğunlukla iki şeye dayanır: özgürlük ve izolasyon. Doğru, ana işin hızı yeni fikri boğabilir. Ama izolasyon tek başına çözüm değil, yeni bir problem yaratır: laboratuvar ne kadar uzaklaşırsa, ana işe dönüş o kadar zorlaşır.

Başarısız laboratuvarlarda sık görülen kalıp şu: ekip güzel bir prototip yapar, ana iş biriminin yöneticisi bunu bir “yan proje” olarak görür, satış ekibi onu satmak için ödüllendirilmez, operasyon onu destekleyecek süreç kurmaz. Ürün teknik olarak çalışır; organizasyon olarak sahipsizdir.

Laboratuvarın başarısı, ne kadar yenilik ürettiğiyle değil, ürettiğinin ne kadarının şirketin ana işine girdiğiyle ölçülür.

Bu yüzden laboratuvar tasarımında en önemli soru “ne keşfedecekler?” değil, “keşfettikleri şeyi kim, hangi koşulda devralacak?” sorusudur. Bunu başta cevaplamayan her yapı, pahalı bir Ar-Ge tiyatrosuna dönüşür.

İkinci nokta, laboratuvarın bir bina ya da ekip olmak zorunda olmaması. Orta ölçekli bir şirkette bu üç dört kişilik, belirli bütçesi ve belirli bir yetkisi olan bir ekip olabilir. Mimari değil, yetki tanımı önemlidir.

Uygulama planı

1. Tez ve alan sınırı belirleyin

“İnovasyon yapacağız” bir tez değildir. Bir tez şöyle olur: “Önümüzdeki beş yılda müşterilerimizin şu işi bizden alıp başka yere götürme riski var; bunu test etmek için şu üç hipotezi deneyeceğiz.” Alanı iki üç ana temaya sınırlayın. Sınırı olmayan laboratuvar, ilginç görünen her şeyin peşine düşer ve hiçbirini bitirmez.

2. Yetki, bütçe ve sponsor netleştirin

Laboratuvara bir üst yönetici sponsor olmalı; bu kişi, laboratuvarın ana iş birimleriyle çatıştığı noktalarda karar verir. Bütçeyi proje bazında değil, yıllık sabit bir kutu olarak verin; her projeyi yeniden bütçelendirmek zaman yer. Ama bu kutuyu aşamalı serbest bırakın: bir sonraki dilim, bir öncekinin öğrenme hedefine ulaşmasına bağlı olsun.

3. Aşama kapıları ve öldürme kriterleri koyun

Her fikir, baştan yazılmış kapılardan geçsin: problem doğrulandı mı, bir müşteri bunun için ödemeye hazır mı, teknik risk yönetilebilir mi, ölçeklendiğinde ekonomisi çalışır mı? Her kapıda sorulacak soru “devam mı?” olmalı; kriterler ise projeye duygusal olarak bağlanmadan önce yazılmış olmalı. Fikri öldürmeyi başarı olarak kutlayın; çünkü erken ölen bir fikir, kaynağı bir sonrakine bırakır.

4. Ana işle bağlantıyı kurun

Her projede ana iş biriminden biri “devralacak taraf” olarak baştan yer alsın; haftalık demoya gelsin, prototipi yargılasın. Bu kişi projeyi sevmezse, ilerideki devir işe yaramaz; bunu erken öğrenmek iyi bir haberdir. Devir koşullarını da baştan yazın: hangi gelir eşiğinde proje bir iş birimine taşınacak, ekip nasıl bölünecek, kimin P&L'ine girecek.

5. Öğrenmeyi paylaşın

Başarısız projeler de bir ürün üretir: öğrenme. Her kapanışta bir sayfalık not yazın: hipotez neydi, ne öğrendik, hangi bilgi artık kurumun malı. Bu notlar, ana iş birimlerinin laboratuvara güvenmesini sağlayan tek kanıttır.

Neyi ölçmeli?

• Aşama başına öğrenme hızı (öncü): bir hipotezin test edilip karara bağlanma süresi. Laboratuvar yavaşladıysa, tiyatroya dönüyor demektir.
• Devir oranı (gecikmeli): laboratuvardan çıkıp bir iş birimine taşınan projelerin payı. Asıl çıktı budur.
• Ana iş biriminin katılımı (öncü): demolara katılan ve devralmaya hazır sponsor sayısı.
• Kapatılan proje sayısı ve ortalama yaşı (öncü): hiçbir projenin kapanmaması bir uyarıdır; kriter yok ya da uygulanmıyor demektir.

Tuzaklar

Vitrin laboratuvarı. Dışarıya görünür, içeriye bağlantısız bir yapı, şirketin marka çalışmasıdır, inovasyon değil. Ölçü, ana işe giren gelirdir.

Tüm riski laboratuvara yüklemek. Ana işin yöneticileri “bu laboratuvarın işi” diyerek yeniliğin sorumluluğundan çıkarsa, laboratuvar ne yaparsa yapsın benimsenmez.

Kriter koymadan para vermek. Bütçesi olup öldürme kriteri olmayan proje, kendi başına bir sabit gider olur ve yıllarca yaşar.

Ana işin en iyi insanlarını çekmek. İyi laboratuvarlar yetenek çeker ama ana işi de boşaltmamalı. Rotasyonla çalışın: ana işten gelen insanlar laboratuvarda dönem geçirip geri dönsün, böylece bilgi iki yönlü akar.

Bu hafta başlayın

1. Şirketin son üç yılda “ilginç ama şimdi değil” diyerek rafa kaldırdığı fikirleri listeleyin ve bunlardan hangisinin bir müşteri problemine dayandığını işaretleyin.
2. Bir üst yöneticiyle yirmi dakika oturup tek bir soru sorun: “Yeni bir fikir test eden küçük bir ekibe hangi konuda karar yetkisi verebilirsiniz?”
3. Elinizdeki en güçlü fikir için bir sayfalık bir devir sözleşmesi yazın: hangi koşulda devam, hangi koşulda kapanış ve devralacak iş biriminden kim.