İşletme Geliştirme

Bir kurucu “ortaklıklar için bir BD kişisi alacağız” dediğinde sorulacak ilk soru şu: “Bu kişi ilk 90 günde neyi getirirse başarılı sayılacak?” Çoğu zaman bunun net bir cevabı yoktur. Çünkü iş geliştirme çoğu ekipte bir rol adı olarak var, bir sistem olarak yok.

İşletme geliştirme (business development), şirketin kendi satış gücünün ulaşamayacağı pazarlara, başkalarının kanallarından ve ilişkilerinden ulaşmasını sağlayan, sistematik ve ölçülebilir bir çalışma biçimidir. Ortaklık stratejisinden ve kanal programından farkı, burada sürecin bizzat satışa benzemesi: hedef listesi, pipeline ve kapanış.

Ne zaman ihtiyacınız var?

Doğrudan satışta bir tavana çarptıysanız, yani edinme maliyeti yükseliyor ya da erişebildiğiniz kitle doyuyorsa, başkasının dağıtımı mantıklı hale gelir. Diğer bir sinyal, ürününüzün başka bir ürünün ya da hizmetin hemen önünde veya arkasında kullanılması: müşteriniz zaten o şirketle çalışıyorsa, onun kapısından girmek sizi birkaç yıl hızlandırabilir.

Henüz erken olan durum, ürününüzün tek başına net bir değer üretmediği ve sizi tanıtacak ortağın itibarını riske atacağı durumlardır. Bir ortak sizi müşterisine önerdiğinde kendi güvenini ödünç verir; ürün tutmazsa bu güven sizinle birlikte yanar. Önce birkaç müşteriyle kanıt kurun.

Çoğu ekibin atladığı nokta

Ekipler ortaklığı bir ilişki işi olarak görür: kahve içilir, “bir şeyler yapalım” denir, sonra hiçbir şey olmaz. Oysa ortaklık bir hesaptır. Karşı tarafın satış ekibi, kendi hedefine yaklaşmak için neden vakit ayıracak? Bu sorunun cevabı net değilse, ortaklık ilk heyecandan sonra sessizce ölür.

İyi bir ortaklık, karşı tarafın gelir hedefini sizin için çalıştıran bir hesaptır.

Bunu yapan ekip ile yapmayan ekip arasındaki fark, ilk toplantıda belli olur. Yapmayan ekip “sinerji” arar ve ortak bir vizyon anlatır. Yapan ekip, ortağın müşterisinin hangi problemi için sizin ürününüzün hangi aşamada devreye girdiğini, bunun ortağa ne kadar ek gelir ya da müşteri tutma getireceğini somut bir senaryo ile gösterir.

İkinci kaçırılan nokta ortak sayısıdır. On yüzeysel ortaklık, bir derin ortaklıktan çok daha az iş getirir; çünkü her ortağın dikkatini kazanmak, satış ekibini eğitmek, ortak materyal üretmek ve pipeline'ı beslemek emek ister. Bu, bir satış temsilcisinin portföyü gibi düşünülmeli: kapasiteniz sınırlı.

Üçüncüsü, kimin sahip olduğu. Ortaklıkta iki taraf da “diğeri yapar” diye bekleyebilir. Her ortaklığın sizin tarafınızda tek bir adı ve bir haftalık ritmi olmalı.

Son bir ayrım: işletme geliştirme, stratejik ortaklıklar ve kanal ortaklıkları ile komşu konulardır. Stratejik ortaklık daha çok kitle ve kaynak paylaşımı ve ürün düzeyinde birleşme üzerine, kanal ortaklığı ise bayi ve distribütör gibi yapılandırılmış bir satış ağı üzerine kuruludur. İşletme geliştirme ise bunların hepsine açılan, hedef seçimi ve anlaşma kapanışı disiplinidir.

Uygulama planı

1. Ortaklık tezini yazın

Hangi tür şirketin sizin müşteriniz ile zaten ilişkisi var, ama sizin ürününüzü sunmuyor? Müşteriniz sizi satın almadan önce kimlerle konuşuyor, hangi danışmana, hangi yazılıma, hangi dağıtıcıya güveniyor? Bu şirketlerin kategorilerini listeleyin. Çıktı, hedef ortak tipini anlatan bir sayfa.

2. Hedef listesi ve öncelik skoru oluşturun

Yirmi-otuz isimlik bir liste yapın ve her birini üç eksende puanlayın: ortağın müşteri tabanı ne kadar sizin ICP'nize benziyor, ortak için ek gelir potansiyeliniz ne, ortağa ulaşmanın zorluğu nedir. İlk beşe odaklanın.

3. Ortak için bir değer senaryosu hazırlayın

Her hedef için tek sayfalık bir hesap: ortağın müşterisi hangi problemi yaşıyor, siz bunu nasıl çözüyorsunuz, ortak bu işten ne kazanıyor (ek gelir, daha düşük churn, farklılaşma)? Rakamlar tahmin olsa da hesabın mantığı açık olmalı.

4. Küçük bir pilot ile başlayın

Büyük bir anlaşma imzalamak yerine, sınırlı sayıda müşteriyle ortak bir pilot önerin. Başarının nasıl ölçüleceğini birlikte yazın. Pilot, ortağın satış ekibine “bunu sattığınızda ne oluyor?” sorusunun cevabını verir ve ilişkiyi güvene dayalı kılar.

5. Ortak satış ekibini donatın

Ortağın satış temsilcisine tek sayfalık bir anlatım, soru-cevap listesi, bir demo videosu ve bir kişiye doğrudan erişim verin. Ortağın satışçısı sizin ürününüzü bir cümleyle anlatamıyorsa, pipeline akmaz.

6. Ritim ve pipeline raporu kurun

Her ortakla iki haftada bir kısa bir pipeline toplantısı: kaç lead geldi, kaçı ilerledi, nerede takıldı? Sonuçlar iki çeyrek içinde belirgin değilse, ortaklığa ayırdığınız kaynağı başka bir hedefe kaydırın.

Neyi ölçmeli?

İşletme geliştirme, imzalardan değil pipeline'dan ölçülür. Öncü göstergeler ilişkinin gerçek işe dönüştüğünü, gecikmeli olanlar bu işin kalıcı değer yarattığını söyler.

• Ortak kaynaklı pipeline: ortak kanalından gelen fırsatların toplam pipeline'daki payı. Öncü gösterge.
• Ortak başına ilk fırsata kadar geçen süre: ilişkinin gerçek işe dönme hızı.
• Ortak kaynaklı müşterinin edinme maliyeti: doğrudan satışla karşılaştırıldığında maliyet avantajı olup olmadığı.
• Ortak kaynaklı gelirin devamı: bu kanaldan gelen müşterilerin retention'ının doğrudan satış müşterisine kıyasla durumu. Gecikmeli ama kritik.

Tuzaklar

Anlaşmayı sonuç saymak. İmzalı bir anlaşma, pipeline değildir. Çoğu ortaklık imzadan sonraki ilk üç ayda işe yaramazsa kalıcı olarak sessizleşir. Başarıyı imzayla değil, ilk kapanan satışla kutlayın.

Çok sayıda ortak. Dikkat dağıtmak, hepsini yarım bırakır. Önce üç ortak seçin, yürütebildiğinizi gösterin, sonra genişleyin.

Bağımlılık. Gelirinizin büyük kısmı tek bir ortağa bağlıysa, o ortağın bir kararı sizi bir gecede zora sokar. Ortaklıktan gelen payın üst sınırını baştan belirleyin.

Bu hafta başlayın

1. Mevcut en iyi beş müşterinize sorun: bu ürünü satın almadan önce hangi şirket ya da kişiyle konuşmuştunuz? Cevaplar, ortak tezinizin ham halidir.
2. İlk beş hedef ortağı bir tabloya yazın ve her biri için “ortak ne kazanır?” sütununu doldurun. Dolduramadıklarınızı eleyin.
3. Bir hedef ortağa, ürününüzü tanıtan değil, onların müşterisinin yaşadığı bir problemi ve bunun için önerdiğiniz küçük bir pilotu içeren üç cümlelik bir e-posta gönderin.